Wie Kultur Ihnen hilft zu gewinnen
Der wichtigste Faktor für den Erfolg oder Untergang Ihres Unternehmens ist seine Kultur.
Diese Lektion habe ich in den letzten fünfzehn Jahren aus meinen Erlebnissen bei Google, der Obama-Kampagne 2008 und jetzt als Co-Founder von Optimizely gelernt.
Wir hatten vor kurzem die Gelegenheit, unsere Kultur im Rahmen des Cultural Capital Programms von Nasdaq zu präsentieren.
Nach meinem Interview für dieses Programm habe ich einige Zeit damit verbracht, über die Unternehmenskultur und die Rolle nachzudenken, die sie in jedem Unternehmen, in dem ich gearbeitet habe, gespielt hat. Ein Muster wurde sehr deutlich: Kultur ist wichtig. Das mag einigen von Ihnen offensichtlich erscheinen, aber es überrascht mich immer noch, wie viele Menschen ich treffe, darunter Startup-Unternehmer und Fortune-100-Führungskräfte, die die Bedeutung dieser Binsenweisheit noch nicht erkannt haben.
Warum ist die Kultur so wichtig und warum ist sie so eng mit dem Erfolg oder Untergang Ihres Unternehmens verbunden? Weil die Kultur Ihres Unternehmens bestimmt, wie Entscheidungen getroffen werden. Sie bestimmt, welche Ideen das Licht der Welt erblicken oder im Ausschuss sterben. Ich werde Ihnen drei Beispiele nennen, die diesen Punkt veranschaulichen und die alle das gleiche Muster aufweisen:
1. Eine Person, die in der Unternehmenshierarchie weit unten steht, hat eine nicht offensichtliche, aber gute Idee.
2. Die Person entwickelt diese Idee weiter, bis sie offensichtlich ist.
3. Die Organisation nimmt die Idee an und passt sie an die sich verändernde Welt an.
Unternehmen florieren, wenn sie #3 immer wieder tun können, und sterben, wenn sie das nicht können (z.B. Kodak und Xerox). #Nr. 3 gelingt nur, wenn Nr. 1 und Nr. 2 möglich sind.
Eine gute Unternehmenskultur zieht kluge Köpfe an, bietet ihnen genügend Umfeld, um gute Ideen zu haben, und schützt sie vor Kollegen und Führungskräften, wenn diese Ideen nicht offensichtlich sind.
Eine gute Kultur macht #1 und #2 möglich, und das ist der Grund, warum sie wichtig ist.
Googles Kultur der Transparenz, des Vertrauens und der Eigenverantwortung
Meine ersten prägenden Erlebnisse mit der Unternehmenskultur hatte ich 2004 bei Google, wo ich als Software-Ingenieur ein Praktikum absolvierte. Zu dieser Zeit herrschte bei Google eine starke Kultur der Transparenz. Wir hatten ein internes Forum für den Austausch von Produktideen, an dem sich jeder beteiligen konnte. Eine Idee, die immer wieder auftauchte, bestand darin, den Nutzern der Google-Suche zu helfen, ihre Suchanfragen zu verbessern, indem man ihnen Vorschläge macht, wonach sie suchen sollten. Es gab endlose Debatten darüber, wie dieses Problem am besten zu lösen sei, und einige Neinsager, die die Idee komplett ablehnten.
Mein damaliger Arbeitskollege Kevin Gibbs, ein brillanter Software-Ingenieur, war frustriert von all der heißen Luft und den Pessimisten. Googles Kultur der Transparenz ermöglichte es ihm, die Chance zu erkennen, und die Kultur des Vertrauens und der Eigenverantwortung ermöglichte es ihm, das zu tun, was er als nächstes tat. Er hörte ganz auf, seinem normalen Job nachzugehen. Tatsächlich stellte er zwei Wochen lang seine Arbeit an Borg, Googles interner Technik zur Verwaltung von Clustern, komplett ein und widmete sich ganz der Aufgabe, den Pessimisten das Gegenteil zu beweisen. Er hat Google Suggest entwickelt. In zwei Wochen. Ganz allein.
Was ist Google Suggest? Es ist die Funktion, die Ihre Suchanfrage automatisch anhand der ersten Buchstaben, die Sie eingeben, vervollständigt. Hier sehen Sie ein Beispiel für die Vorschläge, nachdem Sie begonnen haben, "warum Kultur" einzugeben:
Diese Funktion ist nicht nur manchmal urkomisch (siehe 'warum Kultur-Urin' oben), sondern auch unglaublich nützlich und inzwischen allgegenwärtig. Jetzt scheint es offensichtlich zu sein. Damals war es das noch nicht. Mein Lieblingsteil der Geschichte war, als Kevin die Debatte im Ideenforum beendete, indem er einfach einen Link zu der internen Version des von ihm entwickelten Produkts postete. Als andere Googler die Funktion sahen und erlebten, wurde schnell klar, dass es nicht nur möglich war, sie zu bauen, sondern dass es auch eine sehr gute Idee war.
Die Kultur der Furchtlosigkeit, der Leidenschaft und des Experimentierens in der Obama-Kampagne
Im November 2007 kam Barack Obama zu Google, um eine Rede zu halten. Er war damals Senator aus Illinois und lag in den Umfragen für die demokratische Nominierung an dritter Stelle hinter Hillary Clinton und John Edwards. Hier ist, was er sagte:
Ich hatte das Glück, bei dieser Rede im Publikum zu sitzen, und ich war überwältigt. Ich war inspiriert von seiner Vision, Daten, Beweise, Wissenschaft und Feedback zu nutzen, um die Arbeit der Regierung zu verbessern. Am Ende seines Vortrags sagte er: "Ich möchte, dass Sie sich engagieren", was wahrscheinlich eine euphemistische Umschreibung für "spenden Sie für meine Kampagne" war, aber ich habe ihn wörtlich genommen. Zwei Wochen später flog ich nach Chicago, um an seiner Kampagne als Freiwilliger teilzunehmen. Schließlich wurde daraus ein Job als Director of Analytics, wo ich die Aufgabe hatte, Daten zu nutzen, um der Kampagne zu helfen, bessere Entscheidungen zu treffen.
Das größte Asset, das wir zu dieser Zeit hatten, war unsere Kultur. David Plouff, unser Kampagnenmanager, beschrieb sie als unsere "Risiko-Ertrags-Mentalität". Wir wussten, dass wir, wenn wir so vorgingen wie jeder andere Wahlkampf, genau so enden würden, wie es alle anderen erwarteten: auf dem dritten Platz hinter Hillary Clinton und John Edwards. Die Tatsache, dass wir ein Außenseiter waren, ermöglichte uns eine Kultur der Furchtlosigkeit, denn im schlimmsten Fall würden wir genau dort landen, wo alle anderen uns erwartet hatten.
Der zweite kulturelle Vorteil des Außenseitertums war die Leidenschaft. Als ich die Mitarbeiter der Kampagne im November 2007 zum ersten Mal traf, war ich überrascht, wie viele von ihnen aus keinem anderen Grund dabei waren als aus Leidenschaft für Barack Obama. Keiner von ihnen war ein politischer Opportunist, der versuchte, sich für einen wohlklingenden Job im Weißen Haus zu positionieren.
Die Leidenschaft hat uns zum Sieg verholfen, denn sie bedeutete, dass sich alle dem Ziel verpflichtet fühlten, das wir alle anstrebten: Barack Obama zum President zu wählen. Niemand spielte Politik, um sich selbst zu helfen, was bedeutete, dass die Organisation bereit war, sich auf eine Experimentierkultur einzulassen. Wir konzentrierten uns darauf, die richtigen Fragen zu stellen, anstatt immer die richtigen Antworten zu haben.
Diese Experimentierkultur wurde durch den ersten multivariaten Test beflügelt, den ich im Dezember 2007 für die Kampagne durchführte. Wir experimentierten mit der Splash-Seite, der ersten Seite, die Besucher sehen, wenn sie auf barackobama.com kommen.
Dies war die ursprüngliche Seite:
Und dies war der Gewinner:
Dieses Experiment führte letztlich zu einem Anstieg der Spenden für die Kampagne um 60 Millionen Dollar. Und nicht nur das, die Ergebnisse standen im Gegensatz zu dem, was man zu dieser Zeit dachte. Natürlich würde das "präsidialer" aussehende Foto gewinnen, oder? Oder vielleicht die überzeugenden Videos, in die wir unser Herzblut gesteckt hatten? Fehlanzeige. Der Gewinner war das Schwarz-Weiß-Foto von Barack Obama und seiner Familie. Niemand hatte dieses Foto vor dem Experiment als Sieger ausgewählt. Das hat uns gezeigt, wie wichtig es ist, diese Entscheidungen anhand von Daten zu treffen und nicht nur auf die HiPPO (Highest Paid Person's Opinion) zu hören.
Optimizelys Kultur der Eigenverantwortung, der Leidenschaft, des Vertrauens, der Integrität, der Unerschrockenheit und der Transparenz (OPTIFY)
Nach meinen Erlebnissen bei der Obama-Kampagne im Jahr 2008 habe ich Optimizely mitbegründet, um das Produkt zu entwickeln, das ich mir damals gewünscht hätte, um es jeder Organisation leicht zu machen, eine Kultur des Experimentierens aufzubauen.
Heute sind wir die Nr. 1 unter den Experimentier-Plattformen der Welt. Wir haben Hunderte von Mitarbeitern rund um den Globus, die unseren Kunden helfen, eine Experimentierkultur aufzubauen. Unsere Plattform liefert jeden Tag Milliarden von Erlebnissen.
Die wichtigste Zutat für unseren Erfolg ist unsere Kultur. Mein Co-Founder, Pete Koomen, und ich haben unsere Kultur sehr zielgerichtet aufgebaut. Unsere Kultur ist die Art und Weise, wie wir Dinge tun. Unsere Kultur wird durch unsere Werte und die Verhaltensweisen, die diese Werte verkörpern, definiert.
Der Grund, warum wir uns darauf konzentrieren, unsere Kultur explizit darzustellen, ist, dass der Aufbau eines erfolgreichen Unternehmens schwierig ist, so dass alles, was wir tun, der Maximierung unserer Erfolgschancen dienen muss. Diese Werte und Verhaltensweisen definieren, wie das aussieht.
Um uns selbst für diese Werte und Verhaltensweisen verantwortlich zu machen, verwenden wir sie, um zu bestimmen, wie wir Mitarbeiter einstellen, feuern, entwickeln und befördern. Darüber hinaus verwende ich unsere kulturellen Werte als Grundlage für jede wichtige Entscheidung, die ich getroffen habe. Auf diese Weise stelle ich sicher, dass ich in Sachen Kultur nicht nur rede, sondern auch tue, was ich sage.
Hier sehen Sie, wie wir unsere übergeordneten OPTIFY-Werte formulieren:
Und für jeden dieser übergeordneten Werte geben wir explizit an, welche Verhaltensweisen diese Werte verkörpern. Hier ist zum Beispiel Leidenschaft:
Ein aktuelles Beispiel dafür, wie unsere Kultur uns zum Erfolg verholfen hat, ist das schnelle Wachstum unseres neuesten Produkts, Optimizely Full Stack. Optimizely Full Stack ermöglicht es Produktteams, in jeder Anwendung zu experimentieren und jede neue Funktion zu einer Gelegenheit zum Lernen zu machen.
Full Stack ist eine wichtige Innovation auf dem Markt. Es ist nicht nur die Zukunft von Optimizely, sondern die Zukunft des Experimentierens im Allgemeinen. Software frisst die Welt auf, und immer mehr Unternehmen sehen sich heute als Technologieunternehmen, auch wenn ihre Wurzeln eher traditionell sind. Unternehmen wie Google, Facebook und Netflix nutzen Technik wie Full Stack als den effektivsten Weg, Software zu liefern. Die besten Softwareunternehmen haben aufgehört, neue Produkte auf den Markt zu bringen, und sind dazu übergegangen, neue Produkte zu entwickeln.
Wie kam es zu Full Stack? Es ist ein direkter Auswuchs unserer Kultur. Die Werte Ownership, Passion, Trust, Integrity, Fearlessness und TransparencY (OPTIFY) waren entscheidend.
Die ursprüngliche Inspiration für Full Stack kam von der Transparenz, die wir intern haben. Als SaaS-Unternehmen ist es von entscheidender Bedeutung zu verstehen, warum ein Kunde abwandert, und ebenso wichtig ist es, dass wir dies offen mit dem gesamten Unternehmen teilen. Bevor es Full Stack gab, war ein Grund für die Abwanderung von Kunden die Leistung auf der Client-Seite. Wenn Sie Tausende von gleichzeitigen Experimenten durchführen wollen, ist eine clientseitige JavaScript-Lösung einfach nicht skalierbar.
Diese Erkenntnis weckte die Leidenschaft einiger Optimizely-Mitarbeiter, die sehr kundenzentriert waren und die Herausforderungen des clientseitigen Experimentierens in großem Maßstab erkannten. Sie bauten einen Prototyp einer serverseitigen Lösung, genannt Full Stack, im Rahmen einer unserer regelmäßigen Hack Weeks, bei denen wir jedem Mitarbeiter die Möglichkeit geben, alles zu bauen, was er möchte, und durch Code zu kommunizieren.
Nachdem wir die Demo von Full Stack gesehen hatten, brauchten wir Integrität, um uns selbst gegenüber ehrlich zu sein, dass unsere bestehende clientseitige Lösung nicht ausreichte, und die Furchtlosigkeit, dies öffentlich zuzugeben. Das ursprüngliche Team, das die Demo für die Hack Week entwickelt hatte, erhielt vom Unternehmen das Vertrauen, damit weiterzumachen, und übernahm die volle Verantwortung für das Produkt. Sie taten alles, was in ihrer Macht stand, um es zu einem großen Erfolg zu machen, auch wenn das bedeutete, dass sie über ihre Pflichten hinausgingen oder Arbeiten verrichteten, die nicht unbedingt in ihre Stellenbeschreibung passten. Ohne OPTIFY würde es Full Stack nicht geben.
Kultur ist ein lebender, atmender Organismus
Kulturelle Werte und Verhaltensweisen sollten sich im Laufe der Zeit anpassen und verändern, um dem Unternehmen zum Erfolg zu verhelfen. Im Laufe der Zeit waren wir sehr offen dafür, unsere Kultur mit Hilfe eines intern gemeinsam genutzten Dokuments, das wir unser Culture Doc nennen, zu optimieren und zu ändern. Jeder in unserem Unternehmen kann Kommentare hinzufügen oder Änderungen vorschlagen. Vor kurzem haben wir den Schwerpunkt stärker auf Dringlichkeit, OKRs und die Möglichkeit, unsere Kunden zu gewinnen, gelegt.
Bei den Kriterien für die Änderungen an unserem Culture Doc geht es immer darum, unsere Erfolgschancen als Unternehmen zu maximieren. Wir sind unermüdlich dabei, unsere kulturellen Werte und Verhaltensweisen an denen auszurichten, die uns zum Erfolg verhelfen.
Wie pflegt Ihr Unternehmen seine Kultur? Werden die Werte und Verhaltensweisen zielstrebig kodifiziert? Gehen die Führungskräfte in Ihrem Unternehmen den Weg und reden nicht nur darüber? Wenn ja, großartig! Wenn nicht, übernehmen Sie die Verantwortung für Ihre Kultur. Die Kultur wird nicht nur von den Gründern oder dem Führungsteam definiert. Sie ist ein lebendiger, atmender Organismus, der von jedem Mitarbeiter genährt und gepflegt werden kann. Googles berühmtes kulturelles Mantra "Don't Be Evil" zum Beispiel war keine Erfindung der Gründer. Es wurde von einem Mitarbeiter, Paul Buchheit, erfunden.
Warum sollte man sich um die Kultur kümmern? Der Erfolg oder Untergang Ihres Unternehmens hängt von ihr ab.
